警示：人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)可能帶來危害
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《企業(yè)管理》
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Wally Bock
- 更新日期
2013-10-15
麥肯錫公司的三名咨詢顧問曾經(jīng)撰寫了一本名為《人才戰(zhàn)爭(zhēng)》的書，他們?cè)跁刑岢隽藘牲c(diǎn)建議：一是吸收頂級(jí)人才會(huì)給公司帶來最佳的成果；二是公司應(yīng)當(dāng)采用強(qiáng)制的等級(jí)體制以識(shí)別頂級(jí)人才，并給予他們豐厚的報(bào)酬。但事實(shí)上，這些觀點(diǎn)會(huì)給你帶來很大的麻煩。
“腕兒”們也要融入團(tuán)隊(duì)
一味地去尋找“最好的”人，并不一定能保證企業(yè)布置的任務(wù)可以得到“最好的”執(zhí)行。其中一個(gè)原因在于，加入團(tuán)隊(duì)中的人必須適應(yīng)企業(yè)的文化，而這遠(yuǎn)比他們的才能更加重要。就拿劉易斯做個(gè)例子吧。
劉易斯看上去出類拔萃。他在學(xué)校中的學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)秀，是畢業(yè)于某個(gè)著名大學(xué)的MBA高材生。畢業(yè)后，劉易斯在美國(guó)中西部的一個(gè)小城市中找到一份工作，那是一家經(jīng)營(yíng)得很成功的中型公司。但劉易斯的麻煩從他上班的第一天就開始了。這一天開始得很美好，老板與他共進(jìn)早餐后，還帶他在大樓周圍轉(zhuǎn)了一圈?？僧?dāng)劉易斯剛在辦公室坐下，老板就從門邊探進(jìn)了頭。
“我們樓下有一輛卡車準(zhǔn)備卸貨，”老板對(duì)劉易斯說，“快點(diǎn)，穿上工作服，和我一起干活去。”老板轉(zhuǎn)身去卸貨了，而劉易斯卻呆住了。劉易斯說：“當(dāng)時(shí)我就知道自己做了個(gè)錯(cuò)誤的選擇?！?br/>
劉易斯并不害怕艱苦的工作，只是他認(rèn)為卸貨讓他無法為公司做更多的貢獻(xiàn)。不到一個(gè)月，劉易斯就辭職了。
如果要讓頂級(jí)人才最大限度地發(fā)揮作用，首先要做的就是看他們是否適應(yīng)企業(yè)的文化和價(jià)值觀。這也是為什么那些具有強(qiáng)大的企業(yè)文化的公司要通過專門的方法來保證所雇用的人員確實(shí)能夠適應(yīng)公司的原因。
團(tuán)隊(duì)勝過明星
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，每個(gè)人都作為團(tuán)隊(duì)的一部分在工作。根據(jù)CCI的研究統(tǒng)計(jì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中大約90%的成員同時(shí)負(fù)責(zé)兩項(xiàng)甚至更多的工作。
除了極個(gè)別的情況外，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功依靠的是眾多強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，而不是少數(shù)幾個(gè)明星。
邁克·喬丹是個(gè)偉大的籃球明星。但是在沒有通過自我調(diào)整以適應(yīng)球隊(duì)的需要之前，喬丹從來沒有嘗過獲得NBA總冠軍的滋味。只有在他意識(shí)到這一點(diǎn)后，喬丹和他的芝加哥公牛隊(duì)才收獲了總冠軍的戒指。
強(qiáng)制的等級(jí)體制侵蝕企業(yè)收益
強(qiáng)制的等級(jí)體制最初是從美國(guó)通用電氣公司推廣開的?！度瞬艖?zhàn)爭(zhēng)》的作者所推薦的管理體制與通用電氣公司的非常相像。通用電氣公司規(guī)定，應(yīng)有20%的員工被列入頂級(jí)，也就是A級(jí)，他們可以得到全部獎(jiǎng)金的80%.龐大的B級(jí)員工人數(shù)占到總?cè)藬?shù)的70%.他們只能得到所有獎(jiǎng)金中的20%，而企業(yè)會(huì)鼓勵(lì)他們努力進(jìn)入上一級(jí)員工的行列。
而最后一檔的C級(jí)員工大約占總?cè)藬?shù)的10%，他們可能再上一級(jí)，也可能被炒魷魚。
這種管理體制能夠在通用電氣公司中得以應(yīng)用，是因?yàn)槠涠嗄陙硭纬傻莫?dú)有的公正和競(jìng)爭(zhēng)文化所致。即便如此，在總裁杰克。韋爾奇退休后，這一嚴(yán)格按照百分比區(qū)分等級(jí)和收入分配的體制在近幾年也有所松動(dòng)。
如果公司沒有通用電氣的文化卻要實(shí)行這種強(qiáng)制的等級(jí)體制，那么這種被稱為“評(píng)級(jí)與封殺”（rank and yank）的管理方式所帶來的將是更多的矛盾，而不是員工對(duì)卓越業(yè)績(jī)的追求。Novations咨詢公司調(diào)查了200多名人力資源專業(yè)人士，從中發(fā)現(xiàn)強(qiáng)制的等級(jí)體制導(dǎo)致的結(jié)果是更低的生產(chǎn)力、更低的雇用水平和更低的士氣。
人才戰(zhàn)爭(zhēng)帶來不良習(xí)慣
一味爭(zhēng)奪人才的想法還會(huì)孕育一些不良習(xí)慣。其中之一就是管理者把注意力都集中到人才的質(zhì)量上，而不是任務(wù)執(zhí)行效果的好與壞。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)成功與否的評(píng)判，來自于組織或者公司的外部。因此，管理的結(jié)果更為重要。如果你把時(shí)間和精力都花費(fèi)在了人才本身的質(zhì)量上，勢(shì)必會(huì)轉(zhuǎn)移在公司員工工作質(zhì)量上的注意力，而后者才能為企業(yè)帶來利潤(rùn)并促使企業(yè)不斷進(jìn)步。
人才并非神乎其神
如果雇用最好的員工就可以成功的話，那么似乎最好的企業(yè)只要做到這一點(diǎn)就可以了。事實(shí)并不是這樣。
難道沃爾格林公司（Walgreens，美國(guó)知名藥品及食品銷售連鎖企業(yè)）連續(xù)31年的盈利只是因?yàn)樗绕渌幤愤B鎖店擁有更多的人才嗎？再來看看豐田，難道它的員工比通用汽車的員工好很多嗎？
有一個(gè)例子可以向我們證明一切：豐田和通用汽車所管理的是同樣的員工，但收到的效果卻有著天壤之別。
通用汽車公司曾經(jīng)在加利福尼亞的佛利蒙市設(shè)有一家工廠。多年來，不論是哪一天，都有五分之一的員工缺勤，工廠的產(chǎn)品缺陷比例在全國(guó)高居榜首，這使得它的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他的同類企業(yè)。
1985年，豐田收購(gòu)了這家工廠，成立了一家豐田和通用的聯(lián)合企業(yè)：新聯(lián)合汽車制造公司。新企業(yè)中，有85%的員工依然來自原先的工廠。
后來發(fā)生了什么呢？缺勤率降低到3%，工廠以最低的成本制造出了全美最高質(zhì)量的汽車。還是那些人，擁有的還是那些才干，但取得的效果卻完全不同。
高效運(yùn)營(yíng)的三大要點(diǎn)
如果不是人才在發(fā)揮決定性作用的話，那又是什么呢？答案是企業(yè)體制、管理者和企業(yè)文化。
就體制而言，沃頓商學(xué)院的約翰·保羅·麥克杜菲對(duì)汽車企業(yè)進(jìn)行了研究，尋找經(jīng)營(yíng)最好的企業(yè)與其他企業(yè)之間的差別之所在。他發(fā)現(xiàn)，好的企業(yè)更趨于使用精益、靈活的生產(chǎn)體制，這種體制更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和培訓(xùn)。
同時(shí)，管理者對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說極其重要。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的斗志和生產(chǎn)力可以產(chǎn)生非常大的影響。在通用汽車，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)就是“老板”，而在豐田，各級(jí)主管和經(jīng)理致力于改善他們的團(tuán)隊(duì)。
這就帶來了另外一個(gè)話題：企業(yè)文化，或者說是“我們?cè)谶@里做事的方法”。通用汽車的工作方式則完全不同，豐田的工作方式所傳遞出來的是“我們都在一起努力工作，我們需要不斷發(fā)現(xiàn)把事情做得更好的方法”。這通過豐田收購(gòu)了這家工廠后所做的兩件事盡顯無疑：豐田取消了管理層的專用餐廳和為這些人預(yù)留的停車位。
如果想要企業(yè)具有持續(xù)的收益能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，你所面臨的挑戰(zhàn)并不在于對(duì)人才的爭(zhēng)奪。你所需要做的是盡可能多地選用適合企業(yè)文化的有才能的人，并利用企業(yè)自身的體制、管理者和企業(yè)文化，幫助這些人最有效地發(fā)揮才能。