學習地圖與業(yè)務績效
- 職場資訊 -
最新動態(tài)
-
-
- 更新日期
2012-06-25
培訓部門不能生活在一個成本中心的世界里，他們只是想著花費多少培訓預算以及如何花出去。其實，培訓不是費用，而是投資……他們需要解答投資回報問題，為業(yè)務增長做出明確的貢獻?！獊碜阅矯EO訪談聲音
為什么培訓會陷入“孤島”
由“培訓事務專家”向“業(yè)務合作伙伴”轉(zhuǎn)型已成為當今很多公司CEO對培訓職能的期望，同時也已成為絕大多數(shù)培訓部門對自身功能定位的要求。這一轉(zhuǎn)型，意味著培訓要與業(yè)務緊密聯(lián)系，通過培訓解決業(yè)務部門的績效問題，通過培訓突破業(yè)務部門的發(fā)展瓶頸。
然而回歸現(xiàn)實，我們卻失望地發(fā)現(xiàn)，大多公司的培訓體系在公司內(nèi)部仍是一座可怕的孤島，很少關注業(yè)務部門的實際需求，并將學習項目與業(yè)務需求對接。長此以往，培訓資源將逐步被公司管理層削減，培訓部門也將進一步被業(yè)務部門邊緣化，很難維持其在組織中的地位與影響力。
現(xiàn)實情況為何如此？通過對培訓領域的理論研究以及對數(shù)十家企業(yè)首席學習官或培訓管理人員的深入訪談，我們發(fā)現(xiàn)造成企業(yè)培訓與業(yè)務相脫節(jié)的主要原因在于培訓部門在培訓一開始的需求分析階段僅僅關注對崗位任務與人員發(fā)展這兩個層面的分析，尚未針對組織的業(yè)務需求進行分析并以此作為學習項目設計的輸入點和起始點。
培訓理論研究與最佳實踐指出，企業(yè)的培訓需求應從業(yè)務需求、崗位任務和人員發(fā)展三個層面的分析展開（如圖1所示）。崗位任務分析是根據(jù)對崗位的工作任務與職責要求，分解出各項工作職責所包含的知識、技能要素以及所對應的等級標準，通過評估現(xiàn)有員工的知識、技能水平及不足找出相應的培訓需求。人員發(fā)展分析則是基于企業(yè)所設計的員工職業(yè)發(fā)展路徑，通過對員工未來職業(yè)發(fā)展階段的預測，找出員工相應的培訓需求。
圖1：培訓需求分析框架
可以看出，無論是崗位任務分析還是人員發(fā)展分析，其目的均在于確保員工滿足相應崗位或任務的工作要求，這兩類分析更適合于新員工上崗培訓、員工轉(zhuǎn)崗或晉升發(fā)展類培訓。根據(jù)這兩個層面需求所設計的培訓項目僅能保證員工勝任相應崗位的工作任務，至于完成該崗位工作任務是否能滿足業(yè)務需求則更多依賴于組織對該工作崗位以及工作任務本身的設計。
此外，培訓需求分析的不同層面與培訓效果評估不同等級間存在著相互聯(lián)系，這一聯(lián)系在埃森哲咨詢公司所提出的模型中進行了具體描述（如圖2所示）。在培訓需求分析階段，對特定業(yè)務需求的分析將推動學習項目對業(yè)績影響目標的指標確定，在培訓項目結束后的效果評估階段，通過衡量業(yè)績影響目標的指標變化，便可清晰地認識到學習項目是否在組織中體現(xiàn)出價值。而如果僅對崗位任務和人員發(fā)展這兩個層面進行分析，則無法讓公司管理層和業(yè)務部門認識到學習項目在多大程度上為企業(yè)帶來了業(yè)務上的價值，也便無法證明學習項目的合理性與必要性。
圖2：培訓需求分析與效果評估關系圖
資料來源：Elkeles&Philips，《首席學習官—在組織變革中通過學習與發(fā)展驅(qū)動價值》
因此，為彌補崗位任務分析與人員發(fā)展分析所帶來的局限，企業(yè)培訓從業(yè)人員在需求分析階段還應以業(yè)務目標為導向，對業(yè)務需求進行深入分析與清晰界定，通過分析診斷找出其中存在的業(yè)務績效問題，并據(jù)此設計針對性的學習項目。
運用GAPS模型實現(xiàn)學習與業(yè)務的對接
為幫助培訓部門通過學習解決業(yè)務問題，確保選擇的學習活動與組織的業(yè)務需求相密聯(lián)，我們參考了美國變革合作伙伴公司Robinson & Robinson的GAPS地圖并將其修訂，提出了將學習與業(yè)務需求對接的GAPS模型（如圖3所示）。借助GAPS模型，培訓從業(yè)人員通過思考“應是什么——是什么——為什么——怎么做”這四個問題，能夠?qū)崿F(xiàn)學習與業(yè)務需求的成功密聯(lián)。
圖3：將學習與業(yè)務需求對接的GAPS模型
了解理想目標
培訓從業(yè)人員在這一階段的主要任務是通過關注“應當是什么”這一問題，找出在組織業(yè)務和員工績效方面所應達到的理想目標。
組織業(yè)務目標是指部門、團隊或整個企業(yè)所關注的、在業(yè)務運營方面應需達成的目標。無論這一目標的重點是解決當前存在的業(yè)務問題，還是避免未來潛在的業(yè)務問題，均可通過量化的具體指標反映出來。美國ROI研究所Jack Phillips博士將業(yè)務指標分為硬性和軟性兩大類。硬性指標包括產(chǎn)出（如生產(chǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等）、時間（如維修時間、訂單回應時間等）、成本（如運營成本、銷售費用等）和質(zhì)量（如廢品率、生產(chǎn)故障等）四類，軟性指標包括工作習慣（曠工、安全違規(guī)等）、客戶服務（如客戶滿意度、客戶流失率等）、工作氛圍（如工作滿意度、員工敬業(yè)度等）、員工發(fā)展（如績效考核結果、員工能力等）、創(chuàng)新/變革（如創(chuàng)新性、新產(chǎn)品和服務等）、形象（如品牌意識、公司聲譽等）六類。
組織業(yè)務目標清晰后，培訓從業(yè)人員需通過思考“為實現(xiàn)業(yè)務目標，員工應當具備哪些行為來履行崗位職責或應當做出哪些行動？”這一問題，將業(yè)務目標轉(zhuǎn)化為員工績效目標。為獲取針對這一問題的充足信息，培訓從業(yè)人員一方面可以與業(yè)務部門的管理者展開充分討論，從他們那里征求相關意見；另一方面也可對業(yè)務部門中績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行觀察與訪談，了解績優(yōu)員工與其所在領域的其他員工有哪些區(qū)別。
例如，某國內(nèi)通信公司在海外市場業(yè)務飛速發(fā)展的同時，也面臨國際化帶來的巨大挑戰(zhàn)，其中最嚴重的一大挑戰(zhàn)便是歐洲本地員工流失成本過高的問題。該公司分析發(fā)現(xiàn)，2009年歐洲本地員工過高的離職率，使得該公司當年不得不支付約600萬歐元的離職成本。而針對該項指標，當?shù)匦袠I(yè)的平均成本僅為250萬歐元。為此，該通信公司將降低歐洲本地員工離職成本至250萬歐元作為2010年的一項業(yè)務目標。同時，為實現(xiàn)這一業(yè)務目標，相應的績效目標是降低本地員工離職率至13%.
在這一階段，培訓從業(yè)人員為了能夠增強與業(yè)務部門的對話空間，清晰了解組織業(yè)務目標，并將其有效轉(zhuǎn)化為對員工的績效要求，企業(yè)的培訓從業(yè)人員除應具備學習發(fā)展領域的專業(yè)能力外，還需要了解一定的業(yè)務信息。這一業(yè)務信息既包括所服務公司的業(yè)務信息，也包括公司所在行業(yè)的相關信息。
分析當前現(xiàn)狀
企業(yè)培訓從業(yè)人員在這一階段需要關注組織業(yè)務現(xiàn)狀與員工績效現(xiàn)狀，找到“是什么”這一問題的答案。業(yè)務現(xiàn)狀指的是用數(shù)量形式描述的當前的業(yè)務結果（例如“上述國內(nèi)通信公司在2009年歐洲本地員工的流失成本為600萬歐元”），而績效現(xiàn)狀指的是具體員工群體的當前行為（例如“上述國內(nèi)通信公司在2009年歐洲片區(qū)本地員工離職率為30%”）。通過了解實際水平和目標水平這兩方面的信息，培訓從業(yè)人員可以找出目標和結果之間的差距，以及員工的理想表現(xiàn)與實際表現(xiàn)之間的差距。
探求差距原因
當業(yè)務績效的目標與現(xiàn)狀清楚后，培訓從業(yè)人員接下來的主要工作便需要對目標與現(xiàn)狀之間差距進行分析，找出其中存在的主要原因。由美國變革合作伙伴公司總裁Dana Robinson博士和Ken Blanchard博士合作開發(fā)的“差距縮小器（Gap Zapper）” 對員工無法達到理想績效的各類原因進行了歸納總結（如圖5所示），這為企業(yè)培訓從業(yè)人員分析業(yè)務績效問題的原因提供了一個全面系統(tǒng)的框架。
圖5：差距縮小器（Gap Zapper）
資料來源：Robinson & Ken